■新快报记者 姚莉萍 实习生 冯娴王翔/摄

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主题: 如何作年度绩效考核

时间: 2007年1月27日

地点： 广州天河路533号侨鑫教育大楼附楼605阶梯教室

策划：蒋江敏（新快报经济新闻中心副主编）梁锡崴（广移教育服务有限公司）

嘉宾:

谢文韬

现任广东南湖国际旅行社人力资源总监；曾任宝供物流企业集团人力资源行政部总监、三菱电机（广州）压缩机有限公司行政人事部局长；中山大学和华南理工大学EM鄄BA特邀讲师。

曾赴日本静岗三菱公司公派MBA学习，具有多年跨国公司的管理经验，有多年的企业教练经验及扎实的培训实践经验，有较强的人力资源管理能力，熟悉外资企业的运作特点和模式，实际工作能力强。

主持:蒋江敏

主持人语

让绩效考核更加人性化

以前我们写的年终总结现在改成做绩效考核了，有的单位会列出好些张表让员工去填，那上面事无巨细地罗列着好多栏目，说是要体现量化管理，但因为太过具体让员工感到挺烦的；为什么有些人不喜欢写总结，不喜欢年终被考核？并不一定全是自己表现不够好，不想被摆上台面，可能是员工不明白做了这些考核对他有什么用处；考核年年做，做了好像等于没做？……类似这样的怨言我们时有所闻。能不能有更简单、更有效率的年终考核呢？

这期沙龙的主讲嘉宾谢文韬提出了要让绩效考核更加人性化的观点，他认为其实考核的内容不一定要面面俱到，只要从公司、部门、个人三个层面上各提三个考核指标就足够了。确实，如何让人力资源部门的管理来得更加人性化些，是不少企业都要着重解决好的一个现实问题，管理太过刚性，就会令员工有不舒服的感觉。

从管理上说，这绩效考核只是整个绩效管理体系中的一个环节，如果运用得好，对企业管理能起到很好的促进作用。主讲嘉宾从理论认识到实践操作，深入浅出地为听众做了一次精彩的沙龙演讲，原来绩效考核是可以做成这样子的……

每年年底，企业的人力资源部开始给员工发考评表，考核员工过去一年的表现。但是很多员工对年终的这种考核并不当回事，通常的表现是接过考核表往抽屉一塞，人力资源屡次催促后，大多数员工也是到规定的最后期限，才赶着填表，然后交上。这种年终绩效考核实际上是走过场，无实际意义。

究竟什么样的绩效管理是有效的呢？如何进行绩效评估才能发挥其实际的意义呢？绩效评估的作用是怎样的呢？本期沙龙南湖国旅———西部假期人力资源总监谢文韬先生将与大家分享他的绩效考核经验，回答这些问题。

员工成长的促进器

谢文韬说，衡量干部就是看一条：你能不能维持一个既会做又想做的团队，一般而言，绩效管理无非做两个方面的事情，“第一是评价员工的行为，第二是评价员工的结果。”但评价员工的行为并不是要把员工分为三六九等，不是为了看谁好与不好。谢文韬说：“好的绩效评估系统是帮助员工成长，而不是站在对立面，找员工的茬，考倒他、搞他。”他认为，只有这样的考核系统才能让企业有凝聚力，用钱留人只能留住一时，用事业留人才是最重要的。

谢文韬认为，一般员工的发展都要经历几个过程：首先，他有能力担任岗位的工作，然后经过一段时间的锻炼，他会做得更好，这就往上走了一步。再往上走，就是专家了。专家再经过进步，就可以传授他的经验，等他工作做得又好，又能对别人进行培训的时候，他就可以成为领导者了。而绩效管理的任务就是帮助员工一步一步地发展，最终成为专家。比如说你是出纳，你能胜任目前的工作，而绩效管理就要帮助这位出纳，使他两年后能成长为财务专家。绩效管理就是一步一步告诉员工他离专家的距离，帮他向目标靠近。

一般的评估考核制度只会简单地给员工打分，根本不能帮助员工。整天让人力资源部的人给员工打分，只会机械地把人分成三六九等，根本没有意义，而且还会引起员工的抵触情绪，把原本简单的办公室关系变得非常复杂。我们的绩效考核应该给员工一个信号：我是想帮助你成长--因为每一个员工都不想在一个企业耗费两三年时间仍然一无所成、无晋升空间，我就是想帮助你在两三年后成长为企业的顶梁柱、专家型的人才。

建立“红绿灯体系”避免“私生子规则”

最近网上统计说春节前后80％的HR都打算跳槽，因为在工作中得不到应有的尊重，很多企业觉得人力资源部作用不大，不够重视。实际上人力资源部门是一个非常重要的部门，在企业中只有人力资源部才是真正促进企业管理水平提升的，其他职能部门无法承担这个责任。所以，好的人力资源部门应能发挥其提高企业管理的潜能，也就是说人力资源要建立一套行之有效的系统，这个系统也可以称之为“红绿灯体系”。

谢文韬认为，在公司中其实每个员工都有能力，关键是他们要清楚地知道，他们是怎样被考核的。作为一个经理，你手里掌握着一把尺子。这把尺子放在哪个方向、哪个高度，很大程度上决定了你下属的表现有多高。所以，建立一个完善的考核和跟踪体系对于一个经理人来说很重要。很多企业制订的规章制度非常繁杂，但却缺乏清晰的条理，结果却并不能形成有效的执行力。究其原因，大多数的制度都是上级领导心血来潮让行政部“加加班”弄出来的，执行起来自然不得法，各个部门都有自己的一套规则，就像有很多个“红绿灯体系”一样，互相影响执行。他认为，最好的规则体系应有一个总体的思路，岗位说明书也要“一级写一级”，由经理来写副经理的规则，副经理写部门主管的规则。总之，避免出现“私生子规则”。这样就把绩效管理融入到整个企业的大系统里面，成为一套完整的“红绿灯体系”。

同时，规则的制订也要注意企业的侧重方向。谢文韬讲他看过一幅漫画，老总站在那里，两个副总笑嘻嘻地站在老总对面，身后四个主管也笑嘻嘻地对着老总，主管身后是一群笑嘻嘻地员工。所有的人都笑嘻嘻地对着上面，结果客户看到的，只有员工的背面。这样的企业，完全不是以客户为主！每个公司都应该是强调以市场为导向、以客户为中心，如果是这样的工作架构，企业发展的情况可想而知。只有客户导向的完整“红绿灯体系”，才能有效地指挥企业良性运作。

绩效考核的步骤和指标

解决了绩效考核是为了什么和怎样建立一套行之有效的体系后，还要面对绩效考核的步骤问题。谢文韬认为，绩效考核要分几个步骤来完成。

第一，建立有人情味的体制。所谓的体制改革，“体”，是一个硬的骨架，任何一个公司都有公司、部门、有小组，有岗位。但是光有骨架，这个系统运转不起来。还需要血液、皮肤、神经末梢。“制”就像血液、皮肤等，与骨架有机结合后才能鲜活起来。企业的员工手册应该充满人情味，而不是看起来像我管你，你必须服从的规章。有了这样的东西之后，才能能够建立起灵活的组织架构。

第二，分清绩效考核的对象。绩效考核不是考人，而是考核岗位，考核这个岗位的职能有没有完成。部门、岗位是为完成唯一的职能而设置的。比如南湖国旅的市场部，它有三个职能：产品宣传的职能；活动策划的职能，即产品推广；网站的职能。部门可能按照它的重要性设置经理，主管和员工等岗位。有了岗位后再按照负荷量分解到人。有了岗位，也就有了事情的任务、责任、权利和责任方式，然后再找到具有合适的知识、能力、技巧和人格的人去推进，做到人事匹配。

第三，明确相应岗位上人的任务和责任。但要注意有些是起不到作用的责任、不能衡量的责任，要考量这些能否作为绩效考核的参考。

此外，谢文韬认为，绩效考核只要三个指标就足以：第一，站在岗位本身———每个岗位一定有这个岗位最主要的职能。如给招聘主管的岗位任务是招聘的完成率，给他一百张单，保质保量完成98％，这叫98％的完成率。第二，站在部门的角度的指标。如员工的流失率控制在10％，为什么把离职率放在他们的考核指标里面？招聘主管应该招对人，招人要根据预算和企业的支付能力、管理风格以及企业文化，找到志同道合的人。第三，招人的投入产出比例要恰当。招聘成本、开发成本、离职成本是必须的，这些钱并不是说花得越少越好，但投入产出要恰当。如果今年花了一百万元，明年花两百万元，没有关系，但是创造的利润如果翻了一倍或者更多，那说明整个人力资源部是有进步的。

精彩案例

学会站在他人角度看问题

谢文韬请一位学员上场，用手臂给大家摆一个“人”字。一位女士不假思索地高举双手，把右手指向左手手腕处。其他学员发出了笑声，因为他们看到的是“入”字。女士才发现自己的手虽然在自己看来是摆了个“人”字，在别人看来，却是个“入”字。她马上把动作改过来，把左手指向右手的手腕处，这才使别人看到了“人”字。谢文韬说这是大部分人都会犯的错误，现场观众也都自己摆了起来，果然发现自己容易在别人面前摆的是“入”字。

点评：应多从员工角度想问题。越是有个性、越是能干、越是有经验的人，往往越喜欢从自己的角度看问题。其实绩效管理也是一样，总是从人力资源管理人员的角度评价他们，实际上绩效管理不是要批评、惩罚员工，而是要帮他们成为专家。

无意义的打分不如帮员工达到目标

海洋公园里的海豚能够从水面跃起很高，准确地穿过铁圈。工作人员是怎么训练海豚的呢？刚开始时，他们先把铁圈放在水池里，海豚游来游去，一般会避开铁圈。等它接受了这个新东西，可能会偶尔钻一下，这个时候，工作人员就要及时奖励它一条鱼。第一次可能没有效果，海豚只会奇怪怎么会有鱼吃。但是如此反复几次，海豚就知道有鱼吃是因为钻了铁圈，久而久之，它就会把钻圈和吃鱼建立起条件反射关系。工作人员把圈挪左挪右，不断强化海豚的行为，再慢慢提高圈的高度，海豚有吃鱼的激励，还会一直钻，最后即使把铁圈支起很高，海豚也能钻过去。

点评：绩效考核要从培养员工出发，从员工的心理出发，引导员工的行为，并不断强化员工的好行为，弱化不好的行为，一步一步帮助员工达到目标，而不是毫无意义地打分。

下期预告时间：2月3日（本周六）晚7点主题：你的形象就是公司的广告牌

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