主题: 中国企业转型三部曲

时间: 2007年4月21日

地点：广州天河路533号侨鑫教育大楼附楼605阶梯教室

策划：蒋江敏（新快报经济新闻中心副主编）

梁锡崴（广移教育服务有限公司）

嘉宾:廖晓

美国威斯康辛大学暨哈普瑞国际商学院EMBA客座教授， “中国价格研究第一人”，中国管理传播网专栏专家，《中国企业报》等媒体特约撰稿人。中国管理创新研究院高级研究员，成都创博管理顾问有限公司首席讲师，欧中美联国际教育集团咨询培训专家，高级战略咨询顾问兼讲师，战略管理研究中心主任。

主要研究方向包括：战略管理、公司治理、营销管理和供求链管理等。先后参与和主持过汽车、汽配、房地产、银行、网络传媒等行业战略和法人治理项目。

主持:郝帅

主持人语

本期沙龙的内容与我一直十分感兴趣的话题有很大关联：中国企业如何面对转型期。我之前采访郎咸平时，就问过类似的问题。中国的企业家做事情不会比国外差，但做大了就总会遇到瓶颈，甚至出现问题，为什么？但他的答案多半是批评，比较空泛。

廖晓却用一句简单的话解决了这个问题：关键是看如何分这个“蛋糕”。说得文一点，就是动态管理。中国企业能做好，是因为独裁，因亲戚任公司领导层，老婆当会计，既可以解决成本问题，又可以解决信用问题，做大当然很容易。但是一旦企业做大了，这种模式的缺陷也就大大凸显出来，角色转换不过来，不肯分“蛋糕”给业务骨干，优秀的销售人员会流失，技术人员也会把公司的核心技术带走，一个企业很容易陷入危机。

这又让我想起上期的嘉宾蔡敬聪也曾对我讲过一句十分经典的话，让我记忆犹新：“怕他泄密，就把他变成你的合伙人吧。”成为共同利益者，再棘手的问题也可迎刃而解，敌人和朋友当然是可以转化的。

廖晓说，“和解都是在讨价还价中产生的。”企业开始是你的，你可以100％控股，一个企业做大了，就该论功行赏，贡献大的就分股份给他，具体多少当然可以商量，在大家的接受范围内，皆大欢喜。这就是动态管理，不可量化，也与时俱进。

新快报　记者　黎广　王祥/摄

企业考察快讯

浪奇企业实地考察活动

考察企业：广州市浪奇实业股份有限公司

考察时间：4月28日（本周六下午）

参加对象：限新快报管理精英俱乐部会员，免费参加）

考察内容：浪奇实业企业文化建设及现场管理，与浪奇管理者分享浪奇成功奥秘。

从红海战略到蓝海战略。企业一直在追寻适合自己发展的最大盈利方式。作为盈利的根本，是如何做大“蛋糕”和分“蛋糕”的问题。而在这个因果关系中，除了公司的战略，还有公司的管理。

可是仅有管理是不够的，价格战不断、机会主义的穷途末路、创业期的管理混乱、职业经理人和核心骨干不断跳槽、股东和合作伙伴之间开始要求“论功行赏”讨价还价。作为一个成功的领导者，美国管理学者沃伦·本尼斯博士说过，“一个不断进取的领导者，其天才之处在于能感知环境的变化”，这个环境包括市场、战略资产、壁垒、竞争对手和人等等一切。

本期沙龙主讲嘉宾廖晓，凭借多年的企业咨询经验，从战略出发，描述了中国企业转型三部曲。教会管理者如何做大“蛋糕”，如何分配“蛋糕”，如何把握市场。或许这些，能为大家指出一条通关大道。

什么是转型

廖晓认为，转型就是一种状态向另一种状态的改变，一种平衡转向另一种平衡。对于企业来说，企业的目前状态和未来状态之间的变化就是转型。转型首先要做到的就是管理转型，即是通过不同的别人愉快的工作来达到你的目标的科学与艺术。固有的权力管理模式应该慢慢地被改变。

廖晓强调，转型第一意味着存在差距。结合现状和愿景，我们就可以了解其中的差距有多大。从而分析出通过什么路径、选择什么时机、选择什么次序来达到未来的状态。

转型的第二个要点便是了解对目前状态改变的阻力。这些阻力主要来自于习惯的改变、利益改变和风险的偏好。不管是任何企业，都必须牢牢抓住差距性和变革性这两个要素。

何谓企业转型三部曲？廖晓表示，企业转型三部曲就是如何做大“蛋糕”与如何分“蛋糕”的问题，即战略转型、管理转型和治理转型。

战略转型

廖晓分析，价格战不断、劳动力成本上升、人民币升值压力、经济增长模式变化、人口结构的变化、欧美的反倾销制度和传导机制等等因素都决定了企业战略必须与时俱进。这就迫使企业必须进行战略转型，否则就只能在市场经济的大浪潮中败北。

那么该如何进行战略转型呢？廖晓表示，行业内部转型、行业之间转型、行业外部转型是企业进行战略转型的三种路径。具体的路径又可归纳为“四转模式”：一是地区转移，即寻找新的目标市场，将现有产品从一个饱和的市场区域转移到不饱和的市场；二是产品转移，也就是把产品从金字塔的底端转移到中高端或者从金字塔的高端移向底端；三是产品转变，把现有产品与不同行业的产品进行融合；四是产业转移，使企业从一种产业进入新的其他行业。这些都是蓝海战略的必要模式。

廖晓还强调说，战略转型须讲究时机，包括进入时机与退出时机，保证战略、利益和企业文化三者有机地结合起来。

管理转型

在大多数企业中，都存在着“领导的时间不够用”、“管理者总是在救火”、“管理者不知道自己的职责”、“缺乏称职的管理人员”、“计划制定了但没人执行”、“销售额增长但没有增加利润”这种种现象。廖晓指出，当战略转型的问题解决后，企业需要在正确战略的基础上，对资源配置效率方面加以提升。从目前的运营效率到更理想的运营效率转变，这就是管理转型。

廖晓介绍说，管理转型的路径主要包括：一、决策转型：从个人独裁到集体决策；二、管理构建转型：从经验管理到科学管理；三、管理方式转型：从“人治”到“法治”；四、管理思想转型：从反应到预应，即从事后控制向事前控制转型，管理者充当的应是保健大夫，而不是医生，是发现问题而不是救火式的解决问题；五、角色转型：从创业者、科学家向企业家转型；六、能力转型：从能人依赖型向个人能力组织化转型。

治理转型

所谓治理转型，就是通过资源要素所有者之间的责权制安排，实现合作剩余的制度均衡。就是如何合理分“蛋糕”的问题，廖晓如是说。他强调，两权的分离是美国企业的惯用做法，但是现在还不适合大多数的中国企业。

治理转型的路径有哪些呢？

廖晓表示，治理转型的路径主要包括：一、股权集中向股权多元化转型；二、企业治理向公司治理转型；三、职业经理人或核心知识工作者从雇佣关系向股东关系转型；四、从企业内部治理向外部治理转型。

廖晓强调，从某种意义上讲，治理转型是企业发展的基础设施。无论是战略管理还是运营管理，都要以有效的治理结构为前提。而且首先要明白自己企业的核心能力在哪里，在原有的基础上，必须进行优化。否则，任何公司的战略和运营绩效都要打折扣。这就是为什么我们提出当前无论是国有企业还是民营企业迫切需要进行治理转型的原因。

精彩案例

比尔·盖茨引退的大智慧

1975年，比尔·盖茨和儿时玩伴儿保罗·艾伦共同建立微软，在他的一手打造下，微软成为世界上最成功的软件公司,Windows成为世界上使用最广泛的计算机操作系统。2006年6月，比尔·盖茨宣布逐渐从微软引退，其日常工作将交由其他管理人员负责。

分析：比尔·盖茨的引退体现了一个企业家的大智大慧，体现了一个企业家的精神。他明白自己虽在操作系统上了如指掌，但在互联网方面并不擅长，如果坚持插手的话，将会对新战略造成制约。于是他痛下决心将微软的命运交给具有战略眼光的鲍尔默和互联网天才人物雷奥兹等人，以便实现从操作系统的微软到互联网的微软的战略转型，真正实现了“舍得”的大智慧。一个企业要想取得长足的发展，就必须落实从创业初期的独裁领导到团队决策的转型，而且老板对自己要有一个清晰的认识，不能总是觉得自己什么都行，不肯承认自己无法把握新环境下的新战略，要有果断勇退的精神。

小明与小花的理想

老师问小明未来的理想是什么，小明说：“努力挣钱，做个富翁。”老师很欣慰。转而问正在照镜子的小花：“小花你的理想是什么？”小花说：“好好打扮自己，以后嫁给小明。”

尽管只是个故事，但是说明了企业在为自己未来的发展上，足够的计划和可行性的研究，对于实现理想来说非常重要。而在这一点上，对环境的把握，对自我优势的掌控缺一不可。

经典语录

企业转型三部曲就是如何做大“蛋糕”与如何分“蛋糕”的问题。

管理就是通过别人愉快的工作来达到你的目的的科学与艺术。

管理的本质是发现问题，而不是救火式的解决问题，是保健大夫，而不是医生。

战略管理是“一个中心，两个基本点”。一个中心是以客户偏好为中心，两个基本点是“差异化”和“壁垒”。

有效决策一定要有反对意见的出现。

知道自己不能干什么比知道自己能干什么更重要。

知道自己不擅长什么比知道自己擅长什么更重要。舍得是一种智慧。

5月份沙龙预告

时间：5月12日（周六晚7点）

主题∶营销体系构建

主讲∶侨鑫地产副总经理　肖虹

时间∶5月26日（周六晚7点）

主题∶3倍速执行力

主讲∶赛艾诺咨询首席执行官　熊超群

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