新快报 记者 宋菁 实习生 谢少萍 王祥/摄
时间:
2007年5月26日
地点：
广州市天河岗顶（好又多超市旁）侨鑫教育大楼附楼605室
策划：
蒋江敏（新快报经济新闻中心副主编） 梁锡崴（广移教育服务有限公司）
嘉宾:
熊超群
◆现任赛艾诺（中国）管理咨询有限公司首席执行官兼任华人时代集团董事顾问
◆2007年获《人民日报》等多家权威机构颁发“中国管理咨询行业十佳杰出人物”
◆英国剑桥考试委员会“高级人力资源管理师”认证教官
◆曾任美资咨询公司首席代表兼华南区总经理。他将欧美及日式经营管理中“人”与“市场”相关解决方案重新整合结合中国实际，研究开发出适应本土企业的运作体系及管理培训课程，以“思维独特、架构全面、易于吸收、附加值高”的风格著称于业界。
经典语录
★凡是无法量化的，都是无法管理到位的，也是无法改进的。
★让下属将任务书面表述出来，写不清楚就说不清楚，说不清楚就做不清楚。
★如果我们想要在行业当中保持龙头企业的地位，那就要保持行业平均增长速度的3倍，而不是简单的营业额的加码。
★企业当中有一个看不见却不容忽视的重要成本，为此，我们再三强调，企业一定要注意到这个在财务报表上反映不出来，而在实际成本中占有不容忽视的重要地位的“失败成本”。
主持:蒋江敏
主持人语
新快报管理沙龙自创办以来已举办了97期，以执行力为主题内容的沙龙曾做过好几次，不同的主讲嘉宾对如何打造企业执行力都有自己不同的见解，本次沙龙的主讲嘉宾熊超群则给出了“量化管理执行力”的理解，他用生动的案例带领听众从不同的角度去领悟执行力，从而学习如何打造执行力。
一旦执行力变得可量化时，管理者便可以明确管理的目标在哪里，被管理者也可以知道自己应该努力的具体方向。量化的好处在于其结果能够被检查，所以熊老师说这个执行力也是检查出来的，这很像小孩子的家庭作业，通过检查知道不足，成绩才能提高。但量化的东西本来就免不了繁琐，要把这繁琐的条条框框检查一遍，并且还得持之以恒的天天检月月查，真是非常艰巨的管理工作！但更艰巨的事情是企业还要找到一个甚至几个能够胜任这检查者的角色，检查者往往会被员工视为监工敬而远之，中国人不太愿意得罪人的文化观念也有可能会令检查者的主观努力打点折扣……检查执行力这种环节，相信不是所有企业都能做得到做得好做得久的。熊老师强调，这检查者需要选择对企业绝对忠诚的、能吃苦耐劳的人。
执行力是企业实现目标的必要条件，执行力的好坏需要从各方面来营造，正所谓功夫不负有心人，执行力强的企业肯定都是细节做得好的。
量化管理 可提升执行力
企业追求的目标，无非就是做大和做强。而做大和做强，动力来源是不一样的，做大靠的是企业家的战略选择，做强靠的是企业员工的执行力。中国的很多企业，在做大的过程中没能将战略决策贯彻到底，在做大的过程中没有做强，很容易就被竞争对手给打败了，这就是缺乏执行力的恶果。
究竟什么是执行力呢？著名绩效专家熊超群把它定义为：把计划变成行动，把行动变成结果。结果一定是预期的目标，如果没有达到，那就不叫执行力。一个企业目标的实现是一个乘法的关系。借助计算公式，我们就可以把执行力量化出来，从而更好让员工用“果因关系”思维的寻找完成任务的有效方法。
本期沙龙主讲嘉宾熊超群，从生动而富有启发性的案例和计算公式阐述开来，介绍了执行力的量化技术。
3倍速的理论依据
从根源上来看，员工的执行力是要由企业发展速度来带动的。通过对208家中外企业的调查研究，熊超群发现：包括很多的上市企业在内，一些行业中的龙头企业的发展速度往往是他们行业平均增长速度的3倍。也就是说，要想保持企业持续的竞争力，其发展速度不能太慢。企业的发展速度是由竞争格局和员工需求层次不断提升两个因素决定的，如果企业没有向上发展，就会跌落下来，这是因为市场当中有一只无形的手，一个企业如果想保持行业领先地位，那么它的发展速度必须是行业平均水平的3倍以上。
熊超群举例说，曾经连续卫冕世界五百强之首的沃尔玛年增长速度刚好是前十家大型百货零销巨头的3倍。在1995年的时候，沃尔玛是三天开一家店，而到了2005年的时候，是一天开三家店，其增长速度令人吃惊。原因在于，为了不让竞争对手挤掉市场份额，保持其龙头的地位。因此，每个企业的具体增长速度，不是简单地决定于自己或对手的增长速度，而要由行业的发展速度来决定。
然而，很多企业不清楚所在行业的平均增长速度，在这种情况下可以用GDP来作参考。朝阳行业的平均增长速度一般高于GDP的增长速度，夕阳行业则相反。熊超群假定，如果广东省的GDP增长速度是11%，龙头企业就必须要保持每年33％的速度增长，这样才能保住龙头老大的地位。
用乘法原理实现企业目标
熊超群表示，在企业的运作特性中，有一个木桶原理。这个木桶就代表企业竞争力的水平，木桶装水的多少，就代表企业竞争力的大小。组成木桶的各块板对应着企业各个不同的部门，例如企业有研发、设计、生产规划、物料控制、质量控制、物流仓储、终端销售、售后服务、品牌形象的维护等等环节。这些部门的工作能力高低不一，就如同组成木桶的板块长短不一。而木桶实际装水的多少，是由短板决定的，而不是长板。
在企业目标计算中，有这么一个公式：100%目标达成=100%的资本实力×100%的品牌影响力×100%的产品特色×100%的营销能力×……×100%的售后服务。从这个公式可以看出，企业的总体目标是由很多职能部门、关键岗位通过协作达成的，也就是说每一个管理岗位都必须对企业承担100%的责任。而只要每一个关键领域、关键职能、关键岗位的工作成果以及各个职能部门所提供的服务质量，都比行业标准高出10个百分点，十个部门的110%相乘，其结果就大致等于300%。
也就是说，和行业标准进行比较的时候，只要每个关键职能部门都比行业平均水平高出10%，并不需要每个员工做出3倍的努力，企业整体增长的速度就可以实现3倍速原理。
给员工安装执行力按钮
很多领导在布置任务的时候，希望员工做什么事情，只是希望其这样做，却忘记交代检查的方法。这时候，员工的执行力可能会打折扣。IBM前总裁郭士纳曾说过：“你重视什么就检查什么，不检查就等于不重视”。这句话指出了企业管理的一条真理：稽核制度是确保执行力提升的重要措施。我们的问题往往是：有工作没计划，有计划没任务，有任务没执行，有执行没检查，有检查没结果，有结果没奖惩。只有将工作任务“量化成数字，细化到岗位”，实现“项项工作有标准、人人肩上有责任”，执行力才能得到真正的提升，干工作也才能“领导在场和领导不在场一个样”，“没人检查和有人检查一个样”，“黑天和白天一个样，坏天气和好天气一个样”。熊超群认为：执行力不是做出来的，而是被检查出来的。
那么，检查的手段有哪些呢？熊超群很形象地把检查手段比喻为在员工身上安装按钮，让员工自动自发地按照领导的游戏规则去执行任务。
首先是余额控制量化技术，这个按钮可以让员工超额完成任务。余额控制量化工作价值可以表示为1－（实际完成－目标任务）/目标任务。例如，有一项工作需要完成60项任务，目标任务是先完成10件，也就是余额50件，而员工超额完成了5件，实际完成就是余额45件，用余额控制量化工作价值计算就是：1－（45－50）/50=110%，也就是执行力比预期值多出10%。
第二个按钮是强制百分比民主评议。熊超群强调：“虽然这个方法很土，但是它的效果非常好。”让员工之间互相评比，得出结果。通过民主评议，体现管理者要考核结果，但是注意管理过程的思维。同时，激发组织成员不敢落后，赶超先进的热情，让他们不断地激励自己，不断的向模范学习，改进自己的行为。
第三个按钮是量化频率。任务的执行有时是依靠一定频次才能完成的。物理学上有一个形象的比如，如果一列火车在一座桥上通过，这个时候恰巧有一个麻雀在枕木上连续跳动一万次的话，枕木脱落，钢轨变形，火车通过时大桥就会坍塌。如果管理者检查的力度不够，那么员工打折扣的可能性就越大，经过高频率的检查就可以有效地改善这种情况。
精彩案例
案例一
案例一：2004年底时广东某建设集团总裁谭总仔细盘点了60件集团的大事情，竟发现谢经理没有一件事情画上了句号。总裁了解情况后，就向谢经理找原因。谢经理说，“谭总交代的事情那里一件，这里一件，我很难下手，而且他交代的事情，我不做天也不塌下来的。”而当谭总采用余额控制量化技术来考核谢经理完成任务的状况后，谢经理反而很快就把事情完成了。
分析：一个人的动力是怎么样来的？交代任务的人和执行任务的人对同一任务的意见是不一样的。谭总认为是一件事情的工作，在谢经理看来可能是四件事情，因此，应该由执行任务的人来描述事情完成的状况，确定任务具体的数量，再制成工作表，由领导支付激励成本，员工按照余额控制量化技术来完成，要是提前完成任务就能得到更多的奖励。
案例二
案例二：常州有一家泰富百货公司，其精品部有20间店，这些品牌店的店长均是由供应商选派的，行为规范不统一。为了规范这些店长，泰富百货强制百分比民主评议的方法，每周由各个店长之间互相评比，并把评选结果排行榜张贴在公司，各个员工都可以看到。如果排名位置太低的话，店长自己心里也会过不去，只能通过努力提升执行力来提高排行位置。
分析：通过民主评议，可以体现管理者要考核结果，但是注意管理过程的思维。同时，可以激发组织成员不敢落后，赶超先进的热情，让他们不断地激励自己，不断地向模范学习，改进自己的行为。
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