新快报记者　黎广　（文/摄）

第13期（总101期）

时间：2007年7月21日

主题：打破部门墙

地点：广州市天河岗顶（好又多超市旁）侨鑫教育大楼附楼605室

策划：蒋江敏（新快报经济新闻中心副主编）

梁锡崴（广移教育服务有限公司）

嘉宾：金井露

★历任著名企业副总裁、厂长、总工程师共20余年；曾为国家空间技术研究院（神舟五号指挥部）、信息产业部高级项目经理班、中国移动、中国电信、华为、联想等机构效力。现任华为集团总部签约导师，高级项目管理顾问，中山大学兼职教授、中山大学EMBA《高级项目管理》课程教授。

主持人语

流程之争

家长在教育孩子的分工上做得如何，也能反映出这个家庭的流程设计是否合理——主讲嘉宾的开篇就把我们引入了一个常见的场景——父母谁更适合管孩子？父母如何配合好去管孩子？若是相互推诿对孩子的成长肯定没有好处，说明他们应该把流程优化、再造。

举一反三，企业的管理也面临同样的问题。生动的比喻把听众的注意力都牢牢抓住，引人入胜的案例，将复杂繁琐的流程设计过程描绘得浅显易懂，深受沙龙听众的欢迎。

其实，关于“打破部门墙”的主题我们管理沙龙以前也做过一次的，那次是从跨部门沟通的角度来展开，本次邀请到著名的职业培训师金井露老师，则从流程优化的角度去谈跨部门协作。企业经营要运作得好，就需要在管理上有“条理”，也就是我们常说的要把流程设计好。主讲嘉宾把流程优化摆在企业核心竞争力的高度,与听众们分享了他的心得体会，更明确提出，企业不论大小，都需要流程优化，未来的竞争一定是速度的竞争、物流链的竞争、流程的竞争。

说得真好，流程之争，也能决定企业的发展。

以流程优化促进跨部门协作

跨部门合作的重要意义在于让一个团体看起来更像一家人，往往有这种氛围的公司能达到成本的最低化和利润的最大化。尽管在这当中，人才的培养与保留是关键，然而有效的流程化管理，是得以让人才发挥力量的前提条件。

金教授（右图）把对经史的理解带到现代的企业管理中，从如何降低成本，扩大差异，创造产品特色，到一套系统的流程设计和优化思路的方法，使得企业中部门能够充分合作，达到效益最大化。在管理沙龙现场，金教授为在座的听众娓娓道来。

金井露经典语录

◆未来企业是流程竞争，而非大鱼吃小鱼

◆技术是难不倒人的，难的是人与人之间的相处

◆研发部门是刀背，市场部门是刀刃

◆太阳每天都是新的，因此我们需要每天都学习

◆真正的剑客手上没有剑，只是心中有剑

部门合作必须流程再造

从泰勒、法约耳到德鲁克、波特、哈默，可以大致地看出管理对象的逐渐演变发展。从泰勒时期的简单的经济人到现在的复杂人，管理的方法势必要随着管理对象的发展而有所变化。而现代企业的竞争也已经度过了那段大鱼吃小鱼，小鱼吃虾米的阶段，取而代之的是流程化管理，低成本运作和特色的产品。而要实现它们，则必须使得企业间各个部门有良好的沟通。

美国麻省理工学院哈默和钱皮曾对业务流程作出定义：从顾客需求出发，对企业流程进行根本性思考和分析，通过对其构成要素的重新组合，产生出更为有价值的结果，从而获得企业绩效的巨大改善。

金教授认为，现在企业组织的外部环境发生了激烈的变革，企业则必须通过各部门的流程再造来适应新环境的变化，同时，传统部门组织结构存在一系列的弊端，使企业无法适应这种变化，因此，流程再造的必要性还来源于迅速满足顾客的个性化需要。这势必要打破部门与部门之间的观念界限。

流程的设计是关键

在《孙子兵法》始计第一里，孙子认为：兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。故经之以五事，校之以计，而索其情：一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法。兵，就是现代企业下的员工，而不同的兵种，则是现代企业中不同的部门。

金教授指出，行军打仗就和现在抢占市场一样，仅仅只有人冲锋是远远不够的，还需要军师、情报兵、侦察兵、粮草兵等等。现代企业同样需要这样的角色，然而如何让他们的行为令整个队伍的步调一致呢。金教授说：“孙子的这套理论也适用于各部门的工作流程的再造，所谓‘道’，就是我们平时说的‘为什么’（WHY）；‘天’就是‘什么‘候’（WHEN）；‘地’就是‘在哪里’（WHERE）；‘将’则是‘谁’（WHO）；‘法’则是我们平时所说的‘什么、怎么做、有多少’等问题。”而“法”要求我们在流程再造的时候必须使用通用的流程标识（ANSI），才能让执行者做到“一图解千文”。

而流程的制定方法，则要以对象为导向，以流程为中心。

以人为本是流程制作的根本

金教授再次引用古典哲学。“《道德经》里讲到万事万物都是由无到有。”这就是说，一个企业在发展初期，是不具备走向市场的能力的，而“无”却并不是指什么都没有，这个“无”指的是企业中的企业理念、发展模式和企业文化。事实上，这三者无法带来具体的现金收益，然而却是企业持续盈利和发展的基础。

在这个基础上，金教授表示，要展开一系列的流程制定的具体准备工作。其一是需要收集信息，要知道明确部门流程的主旨、涉及对象，以及行为、责任、时间和成本等等；紧接着是调研，要搞清楚流程的影响范围、控制目标、如何执行、何时需要、怎么样处理意外等等；第三步才是绘图，金教授的建议是从高层次的流程开始，然后确定子流程的开始和结束点，同时，为了节约时间，要预计陷入困境以后的解决方式；最后则是流程的标准表述方法。最终达到高差异，低成本。

流程需要不断改造优化

外部环境是不断变化的，一成不变的完美流程事实上并不存在。金教授以海尔为例子，讲述了从1984年至今的四个阶段的流程变化才打造出了国际品牌，现在，海尔的一套管理模式是客户为上，领导带头，打破界限，理顺流程。这来源于物流、信息流和资金流。

于是金教授对部门流程改造提出了8大建议：1.压缩时间；2.减少不增加价值的活动；3.建立客户联盟；4.设定有弹性的目标；5.授予相应权限；6.在流程开始的时候就保证质量；7.依靠先进技术，有效降低成本；8.令客户满意，并持续改进，达到良性循环。

精彩案例

案例一

不少孩子通常会遇到这样的情况，对一个问题，百思不得其解时，问爸爸，爸爸会叫他问妈妈，当他在厨房里找到妈妈的时候，正在忙于做饭的妈妈又会把他推给正在看电视的爸爸。对于一个好学的孩子来说，这是一个噩梦。在爷爷奶奶的帮助下，父母达成协议，除了英语和化学，其他的科目统统问爸爸。有了类似的程序化管理以后，孩子在遇到什么问题以后都有了明确的指示，这使得这位孩子在未来的学习中进步很快。

点评：把日常的问题进行流程管理。事实上在工作中，市场会出现不少的问题，然而这些问题若得不到有效解决，时间久了，就容易成为制约企业前进的瓶颈，然而这样的问题通常有时是日常的小事。因此流程是适合任何一个岗位和部门有效解决问题的规范。

案例二

某公司市场部的人为了争取到客户，对于对方提出的任何条件都答应。对方开100万的单，叫你做150万的事，市场部的人答应了。回到公司，技术部一看这个单就知道公司将要亏掉50万，于是技术部的人不干这活，最终两个部门吵起来了。弄得后来公司的总经理带上市场部和技术部的人到客户方解释，希望撤单。最后的结果是，它们的关系搞砸了，尽管没有亏太多，但是也失去了一个客户。

点评：部门之间的相互了解相当重要。可以解决该问题的方法是在市场部里设立一个技术支持员的职务，这个人的职责是要对技术部门的成本有具体了解。而这个职务又能让两个部门之间建立良好的沟通。

下期沙龙预告

时间∶8月4日（下周六晚7点）

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