浪奇●新快报管理沙龙2008年第18期(总第130期):年终考核你准备好了吗?

http://gd.news.sina.com.cn 2009年02月25日11:00 金羊网-新快报

  -乐载兵表示:想做好年终绩效评估就要注重科学性和艺术性。

  -主讲:乐载兵

  -新快报记者梁小婵实习生夏丽莉孔令科/文冯雪晴/图

  每到年终发年终奖的时候,老板们总会有些郁闷。这个时候要做到耳根清静,恐怕比让公司的业绩翻一番还难。不发年终奖员工不干,发了年终奖耳根还是清静不了。用一些老板自己的话来说,他们成了“猪八戒照镜子——里外不是人”,年终奖始终连着年终考核,于是年底就快到时,不少企业和单位开始张罗着考核:印制表格、量化工作表现、写自我评论与领导评价、评定等级……但是结果出来后,大多企业感到并不成功,没有达到考核目的,尤其对于HR来说,年终考核更是颇为头疼的一件事,处理不好只是投诉算你幸运,还存在弥补的机会;如果哪个关键职位的人员因此不辞而别,你就犯傻吧……那么考核为什么会失败呢?

  中山大学企业管理博士、中山大学中外管理研究中心客座教授乐载兵博士认为,企业年度体检时要选择合适的医院、合适的医生和合适的项目;而年终业绩考核则要清楚“考核什么”、“谁考核”、“多久考核”以及“考核完怎么办”……乐载兵博士表示,管理者想做好年终绩效评估就要注重科学性和艺术性,其中科学性考核占据40%,艺术性考核占据60%。

  业绩考核要有所侧重

  当前有个普遍现象,很多公司的管理者和员工都为年终业绩考核而头疼不已,而各企业、各部门的年终业绩考核表也几乎长得一个模样。乐载兵认为,考核要与目标相一致,要有所侧重。不同的部门考核目标不一样,同一部门的考核因提拔与不提拔而有所细分。

  企业想要表达什么样的目标,就应该考核什么,企业考核内容是企业组织文化和管理理念的具体化,但有些企业没有清晰的考核标准,考核了一些无关紧要的项目,该考核的却没有做。管理者最好在岗位分析的基础上,对考核内容进行分类,例如把考核分为业绩、能力和态度这三方面,往往重点考核关键的一项或者几项,如对于开发人员而言就是考核期间的开发任务完成情况,对于销售人员而言是考核期间的销售业绩。

  考核还要有所侧重:考核内容不可能包括被考核岗位的所有工作内容,考核应选择岗位的主要内容进行,不可能面面俱到,对于难以考核的内容也要谨慎处理,认真分析它的可操作性。绩效考核是对员工的工作考核,对不影响工作的其他任何内容则没有必要进行考核。例如销售部门对普通员工的考核是看他们的销售业绩,对于他们的态度和能力则没有进行考核,因此不少销售业绩出色的员工实际上态度不是很好、能力并不强,这些都不影响他们的考核。但是,如果该销售部门以提拔为目标考核某名员工,能力指标是最重要的因素,业绩则不起到决定性作用。因此,企业内常常有那些能力强、业绩中游的销售员工获得提升。

  考核人员的年终考核情况,要看公司的发展过程和公司现在所处的阶段:如果是初创阶段,重点看结果指标,如果是处于成熟阶段,要重点看过程。对于某些职位,例如财务处、办公室、人力资源部等后勤型、服务型的部门职位,要以过程指标为主,过程目标非常难以量化,只能细化,例如描绘过程很多等级,然后辅以详细事实加以说明。另外,考核还要以当前的实际情况为主。就某一企业而言,当前遭遇金融危机,市场经营环境复杂,企业自身的经营能力受到巨大压力,这时候这种指标非但不是上升,能保住现在的业绩就非常不错了。

  什么时间、由谁考核

  多久进行考核会比较合适呢?这要视乎行业特点、部门特点而定。周期越短的行业,考核次数越频密。而在同一公司内,对研发和销售的考核要多于其他部门。

  乐载兵认为,中国式企业的年终考核安排“自评”这一项,重点采取评分方式,这诱发了“饿死胆小的撑死胆大的”的行为,容易造成自我膨胀,不能作为有效区别员工的考核。乐载兵表示,可以让员工只写工作过程,并加以事实说明来取代评分。

  如何选择考评人呢?这是年终绩效考核引发最多争议的地方。我们很多企业都采取大家互相评,或让群众给领导评,这是经常采取的方法。现在很多企业多是采取人跟人互相比、互相评先进这样一种做法,或者是完全由领导说了算,或者是完全由员工说了算,这都是有问题的。

  另外,有的企业把考核作为直线部门主管的事或只作为HR部门的事。在大多数企业中,HR部门在绩效评论方面只负有协调设计和执行评价方案的责任,而最重要的实际操作,则由直接管理人员负责。事实上,评价方案的成功施行,必须由HR部门和直线部门结合起来。

  人性化反馈考核结果

  乐载兵强调说,考核结束后对结果的反馈非常重要。不少企业考核完了就完了,其实考核不是目的,而是一种手段。它的目的应该通过考核来促进企业的绩效、经营业绩的提高和员工能力的开发。大部分的企业在考核后没有进行反馈,就是说反馈完了没有告知被考核人的意见,“你的表现怎样”、“我对你的期待是什么”、“你的差距是什么”、“你应该怎么努力”……

  考核结果要及时反馈,反馈的形式一般包括两类:即由公司主管直接认可,根据结果做出决策,例如提薪、晋升等;或者考核结果通过面谈等形式反馈给考核对象,由其认可,这样才能帮助被考核者发扬优点改正缺点。考核是绩效管理的实践步骤。管理者关键的职责是对员工业绩做出及时的考核和反馈,尽可能快地对员工的业绩做出反馈。

  在进行反馈时,需要注意以下事项:沟通时要讲事实,对事不对人;反馈过程中要注重非语言的形式,双方之间谈话距离要维持在1.5米左右,与员工沟通考核的结果、地点的选择也非常重要。如果有员工办公空间、领导办公室,会议室三个场所可选择的话,最佳的选择是会议室,因为会议室是较中性的、双方平等的。但是一般管理者选择的地点就是他们的办公室,而这恰恰是最坏的选择,不能体现沟通双方的平等,这始终是领导的地盘,阻碍双方间进行有效交流。如果员工的办公室有一个独立的空间,可以考虑用员工的办公室进行。

  对于大部分员工而言,提高工资和晋升职务是与工作考核紧密结合的。乐载兵建议,每年考核后,管理部门可以由低到高确定等级,某些人员将获得职位或工资上的提升,某些人员会获得超级提升。对于表现不太好的人员,管理者不是简单辞退他们,而是先搞清他们工作不好的原因,再给予他们改进的机会。在改进工作期间,公司对这类人分不同情况处理:重新分配工作、减少他们原来承担的责任,降级使用;工作无法改进则解雇。

  精彩问答

  问:通过考核得到优胜劣汰的效果,尺度怎么掌握?

  答:你的企业多大规模?是成长企业还是高发研企业?多少年?(6年)行业?(产品代理的家具行业)。你亲戚多不多?(有,不多),做的差的多不多?(有)你敢不敢淘汰他、愿不愿意淘汰他?其实说到淘汰率,如果是关键部门,例如财务,不要淘汰他,差的话保留他的职位,钱可以少给他。但是如果是无关紧要的部门,可以淘汰他,用来杀鸡儆猴。我觉得家具行业销售行业科技要求不是很高,淘汰率可以选10%,或者更高。

  问:如果要对经营者做考核,要怎么做比较好?

  答:在逻辑上说,考核是自上而下的,每个部门业绩加起来就是领导班子的得分。所以,在考核时一定是董事会先考核领导班子那几个人,也就是总经理、副总那几个人。假设董事会对整个领导班子的评估得分是75分,那下面几个部门的平均分应该是75分,有部门高分,就有部门低分。另外,部门的总体得分与第一把手的得分应该是一致的,因为所有下属的功劳就是上司的功劳,所有下属的过错都是上司的过错。

  第18期(总130期)

  主题:管理者怎样做好年终绩效评估

  时间:2008年11月1日

  地点:广州市天河岗顶(好又多超市旁)侨鑫教育大楼附楼605室

  策划:蒋江敏(新快报经济新闻中心副主任)

   梁锡崴(广移教育服务有限公司)

  嘉宾:乐载兵博士

  ◆中山大学中外管理研究中心客座教授

  主持人语

  “艺术”地考核

  “绩效评估”是年年要做的枯燥工作,填表、打分、写总结、自评、互评……被评的人与评人的人都可能有厌倦的时候,怎样做才能更有效且有新意呢?本期沙龙主讲嘉宾乐载兵博士用生动的演讲,给这个老生常谈的话题带来了不少新意。

  绩效评估这项管理工作有着自身严谨的科学体系与内容,但由于考核的对象是人,所以在执行的过程中也需要灵活掌握。乐载兵博士认为做好这项工作40%是靠科学,60%则靠艺术,而他的演讲也花了很多的时间去演绎如何才能“艺术”地做好绩效评估。做人的考核工作很难一概而论,因为对具体部门、具体岗位的考核都有不同的要求,管理者需要艺术地掌控。

  科学的东西可以通过上课来了解,但艺术的东西就不能完全靠听课来掌握了。乐载兵博士希望沙龙听众们能够多多研究与实践,只有通过不断的积累与学习,管理者才能逐步提高管理水平。

  财智沙龙预告

  主题:中小企业成长的六大误区与规避之道

  主讲:中山联众文具礼品有限公司董事总经理朱献文博士

  时间:11月8日(本周六)晚7时

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