王明华:企业发展的五个竞争阶段

http://gd.news.sina.com.cn 2009年12月01日16:56 新浪广东

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  雷士照明控股有限公司的副总裁 王明华

  吴总要开临时的董事大会所以未能参加,我今天结合雷士照明讲一下企业的变革和未来,大家在做的过程当中,一定会遇到很多的困难,但是我们认为在变革中,所有的困难有两种方式可以绕开,一种是直接面对;另外一种是绕过困难,讲到变革,既然要变一定要知道企业的规律,我今天想在这里讲企业发展的五个阶段,不同阶段的竞争策略,这种分析也是比较的新颖一些。

  企业的发展会经过五个竞争阶段:

  第一个是产品的竞争阶段,产品的竞争阶段会引导出一批领先的品牌,在中国短短的三十年间,所延伸出来的品牌,大多数都是通过品类领先的品牌,结合灯具行业,我们看看欧普,大家都知道欧普的吸顶灯做得非常好,雷士行业照明全国都是数一数二的,这也是品类领先的结果,格力是做空调的,品类领先会成为起一批有知名度的品牌,这种品牌如果不加上后面几个阶段的竞争,规模还是会受到一定的影响。

  第二个阶段是渠道竞争阶段,在中国如果做营销的话,一定会非常地重视渠道策略,在竞争当中,中国最好的方式是渠道网络的营销方式,这种方式也受到了网络销售的影响,但在近阶段来讲,渠道营销,网点的营销还是主流,在渠道营销上,我们在看看家电行业,大概在九几年的时候,2000年的时候是渠道扩张的过程,当时的TCL、康佳这些牌子都进行了疯狂渠道的纵深和扩张,也打下了非常坚定的基础,在产品竞争阶段有一定的优势,经过这两个阶段,知名度已经是非常高,而且具备了一定的影响力。

  第三个阶段是品牌营销阶段,品牌竞争的话,我们说前两个阶段不能少,如果说靠打广告,一夜打红的话,这种品牌缺乏持续的能力,我们经常看到许多标王,不约而同的纷纷打下一夜成名的,确实有很多风险的因素。近几年投资者在不同的时期投资过IT、AT的服装品牌,经过了品牌竞争阶段。

  第四个阶段是定位竞争的阶段,由于品牌竞争所延伸出来,由于这些有品牌的公司非常注重战略聚焦,有些从某种形式上表示出了专业化,在某种品牌上专业的成就自己的领域,这个时候就会产生一种定位,提到个品牌就可以想到公司和产品,讲到娃哈哈更多地想到娃哈哈的水,讲到康师傅就会联想到方便面,特别是红烧牛肉,这种定位竞争在某种阶段要靠专业化的经营来成就的。

  有很多企业给我们做的咨询,行业里面在定位竞争阶段产生了一些多元化的想法,定位阶段竞争非常小小心,不要模糊定位,娃哈哈现在也是非常注意这方面,大家知道在推“营养在线”,小孩子喝得比较多,牛奶里面加一些维生素或鲜果之类东西,蒙牛也在推“特伦苏”,定位竞争阶段从两个层面考虑,应该要主张单一化和专业化的经营,产品具有更强的扩张能力,之后再到资本竞争的借完,中国的创业板,主板市场已经开业了,资本竞争是企业最高级的形态,许多大的企业一旦到了资本竞争的阶段,竞争能力就会变得特别强,例如有地方不足的话,我们在座许多中小企业的老总,在某些地方有不足,例如不懂财务,可以找财务总监,不懂营销就找营销专家,在资本竞争阶段就具备了兼并和收购的能力。如果不行的话就进行收购,这种收购的成功与否,更大地取决于两个方面,一个是调查做得是否认真,企业收回来是否有“1+1>2”的过程,企业里面必须有管理能力,收购回来的企业,如果失败的话,不外乎这两种情况:一是管不了;二是在调查阶段出现了问题,没有调查好,结合这五个阶段,大家去做变革的时候就更加有把握,这是直观的一种规律性。结合雷士照明,我主要讲在产品竞争阶段和渠道竞争阶段的变革。

  雷士在近几年大家有所听说,在2005年之前听说比较得少,雷士到现在为止也有十年的时间,在2005年之前很聚焦,独辟蹊径在做商业和照明领域的产品,雷士的产品基本上不被民用,家里面基本上用不到,我们主要在酒店、商场、以及部分专卖店来做。商业照明定位名称也是吴长江总裁提出的概念,当时我们做的时候价格一下子定得比较高,有相当高的毛利润,我们纵观了海内外的企业,一个企业要有很好的盈利能力,开始要做规模竞争,低成本竞争,不具备长期的成长能力,也不具备抗竞争的能力,规模不够大,通过低成本竞争策略应对的话,别人成本做得更低的时候,往往没有后招。在产品竞争阶段做了哪些变革呢?我们引用了自主创新的道路,在惠州我们有一百多人的研发团队,主要是自主研发我们的灯具,从世界上来讲有竞争能力,有自主的知识产权,在上海成立了研发中心,这个研发中心为什么要在上海成立呢?现在在光源方面,在复旦大学里面有很多光源技术的人才,我们主要是为了更加容易招揽人才,这两个研发中心每年占我的营销费用基本上在3%左右,营销的费用大概是7-8%,研发的费用占到3%。

  在惠州经历了两次民工荒的现象,一次在1997年,最近一次在今年9月份,基本上招不到工人,现在雷士基地员工有一万多人,如果一旦找不到工人对我们交货的压力也是非常大的,我们订单一直饱和,一方面给了我们创新,我们引用了外国先进的设备,增强了企业自动化,现在自动化的设备上,这几年投资比例主要在设备改造上,现在产能的提升和成本的下降还是有很大的提高,我们的毛利空间比去年同比来讲,我们连续两年都有正增长,大概今年增长了两个点,毛利的增长,我认为是最直接增加利润的方式。当然从另外一个角度,采购也是非常的重要,因为许多行业直接材料成本是比较高,在产品竞争阶段,主要是在研发和自动化改造上投入这种力量。

  在任何的产品策略中要聚焦,在产品的开发中不要过份把产品线拉得太长,要聚焦你在哪一块有优势,在哪一块就需要更加的加强,竞争取决于你的短板有多短,如果说要增强短板的话,难度是非常大的,因为你的短板,一下子难以扶起来,如果说把你的长板拉得更长一点,你的知名度会更加提升,那水也不会少装,我们会把木桶彻过来,多装一点水,我觉得这个水也不会少装,我认为竞争在某一个点要有过人之处,许多从业人员也是一样的,要有一技之长,企业就有这个道理,在竞争当中更加有成功的概率。

  渠道竞争

  雷士渠道在行业内是令人羡慕的,我们拥有了在渠道内最有实力的经销商,1997年底GE的光源产品在国内销的增长速度不够预期,同时交给了雷士代理它的产品,他们当时看中我们,原因是他们主要看到了我们的网络比较稀缺,难以复制。因此,跟我们谈成了初步的合作,2005年雷士做了渠道变革,整个家电行业里面有一个萌芽的形态。

  雷士现在采用的营销网络是代理制下分工式的管理模式,这种网络形态在家电行业前几年来讲,这种代理制是比较的普遍,但是也存在了很多壁垒。我们一直在讲渠道的扁平,代理商必须要剥夺一部分的利润,所以有悖于扁平化的概念;有时候厂家的操控能力提交弱化,许多老板感觉到无法管控整个网络,我们在家电的代理制的情况下,增加分公司的管理模式,目前这种创新是卓有成效的,也是2005年至今每年大概40-50%的增长,到后面基数越来越大,销量接近40亿,每年做到30%的增长,这是董事会对我们的考核,内部对于营销、财务的考核比率会更高,董事会给我们的考核,我们现在接受了,还有30%增长。家电行业有些厂家也在采纳,比较知名的空调厂家现在也在做,把以前4-5家的经销商进行合并组建公司,空调代理商的实力是非常大的,如果说采用独家代理的话,一家代理商无法承载增长量,这是在其他几家不做的前提下,一个城市的代理商集中起来成立分公司,按照以往的销量和利润组建公司,这有点雷同于雷士分公司的管理模式。雷士在2005年之前采用了区域代理的方式,基本上每个地级市都有代理商,采用这种独家代理的方式,如果你产品一旦实现了高利润的话,你在网络的拓展上一定要有控制,如果开始把网点做得太广,难以控制价格,经销商一旦打起价格战来,厂家都难以控制。因此,该阶段我们采用的区域性独家代理,2005年全国地级市基本上都有我们的经销店,现在雷士对它的服务感觉比较困难,首先订单比较散,其次发货响应速度越来越慢,这时我们提倡了一次大规模的渠道变革,我们在每个省级,以行政省委单位,建立省级的代理制,公司派人进行了管理,这种方式主要是处于两种策略考虑,第一个是让我们网点具备更加的拓展能力,雷士有很高的毛利润,增加代理层级,完全可以通过成本降低和价格的提升来完成。

  当时行业内,包括媒体上对雷士这次变革反响还是很大的,大家都认为雷士增加了渠道层级,就会有损雷士的产品竞争能力,有悖于现在扁平化的观念,表面上来看,我们把渠道进行了延伸,我们在有些地方做了扁平,很少有人观察到。哪一个地方扁平?我们对网点的管理上更加扁平,面对所有的地级城市的时候,我的网点管理水平是比较低和粗放的,有省级代理分公司,网点具备了良好的管理能力,特别是售后、交货方面有大大的提升,从此给雷士的飞翔插上了翅膀,我把我的网点进行了更加纵深,对所有的县级市进行了开发,现在涉及到省级城市和镇级城市我们做了专卖店的模式。雷士是做专卖店的,我们就比较谨慎,我以前在咨询公司工作过,有许多厂家找咨询公司时也问过,他的厂家想做专卖店,问我们营销咨询公司是否能接这个活,我们都不敢承接,开专卖店最简单的判断能力,这个网点是你产品独家经营时,一定要看这个网点是否有盈利的能力,是非常关键的一点,许多产品单一,规模不够大的话,如果开专卖店,最后往往是生不如死。雷士在整个灯市内也是领先的,对我的品牌提升和量的提升有大促进作用,这种代理加分公司的管理方式对雷士的变革是一种成功。

  另外渠道竞争上有一个策略,有人会问,雷士为什么会拥有行业内最好的经销商呢?我觉得对经销商的把控上一定存在利益的问题,首先跟所有的经销商观念上是以合作为主,有利益就要分享,雷士现在的经销商原来给经销商给了很大的毛利空间,产品开始是做工程为主,毛利水平非常高,基本上有了40%的毛利,他们感觉做雷士非常的赚钱,忠诚度无形当中就会加强。代理制公司年盈利的比例是非常可观的,超过700-800万大有人在,我所说的是净利润,我们基本上有十家代理商能够做到这个盈利水平,有了利润的保障,再有了公司持续的增长,对渠道的稳定是最有效的一些方式,今天本来说半个小时的,我看了议程上面还没有明确的时间规定,那么我再讲品牌竞争。

  大家可能看得比较多,也很少见到雷士在中央电视台打广告,雷士每年花费的费用是上亿,从2005年以来一直是上亿,都有过亿的营销费,为什么没有在中央电视台打广告,如果打了广告都找不到你的零售网点的话,这种广告往往是白打了,网点的铺张能力达到一个极限,网点已经铺好了,希望打广告促进网络的零售店,我认为打中央电视台的广告帮助是非常大。

  现在我们在做网络纵深,现在雷士做节能产品,现在已经做了50亿,比较看中资本市场,非常迎合国家的产业政策。在镇级市场节能灯价格是比较扁平,这时候对毛利部分的产品要有牺牲,要干预放低价格,T4、T5在行业里面是最大的量,T4、T5的毛利润不断在降低,要用量越大的东西打压别人,这个冲击量就会足够大,对别人的影响才会足够大,这是品牌竞争和产品竞争一种配套,加上渠道竞争的结合,这样的打仗叫立体性的交战,这样的杀伤力比较大,我担心里面的广告策略。雷士有一句话“100亿”,没有做到100亿,就不想搞多元化,由于你的聚焦,你不打广告,我们的知名度也会很高,我们在奥运项目中标的数量和金额都是最大的,现在世博会、亚运会我们都是中标的单位,我们产品在行业内就有足够的影响力存在,而且网点就是我的广告,而且把乡村网点铺完了我们以后就会上中央电视台。

  今天时间的关系。谢谢大家!

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